漸進(jìn)決策模式

明茨伯格和他的同事發(fā)現(xiàn)主要的決策階段:識(shí)別階段、形成階段、選擇階段。

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識(shí)別階段始于認(rèn)知，認(rèn)知即一個(gè)或多個(gè)管理者對(duì)問(wèn)題認(rèn)識(shí)清楚并知道需要做出決策。認(rèn)知通常由一個(gè)問(wèn)題或機(jī)會(huì)所激發(fā)。當(dāng)外部環(huán)境的因素改變或當(dāng)組織認(rèn)識(shí)到內(nèi)部業(yè)績(jī)低于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)問(wèn)題就存在了。在解雇電臺(tái)播音員的案例中，對(duì)于播音員的批評(píng)來(lái)自于聽(tīng)眾、其他播音員、廣告商。管理者逐步理解這些暗示，直到出現(xiàn)必須明確處理這些問(wèn)題的形勢(shì)。

第二個(gè)步驟是診斷，在這個(gè)階段如果需要識(shí)別問(wèn)題情況就要收集更多的信息。診斷可能是系統(tǒng)化的或非正式的，這依賴(lài)于問(wèn)題的嚴(yán)重性。嚴(yán)重的問(wèn)題并沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行周全的診斷，反應(yīng)必須迅速。輕緩的問(wèn)題則通常以更為系統(tǒng)的方法診斷。

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形成階段是形成一個(gè)解決方案以解決識(shí)別階段所定義問(wèn)題的階段。形成解決方案可以依兩種方向進(jìn)行。

其一，使用搜索程序以在組織的解決方案成例中找出可選方案。例如，在解聘明星播音員的案例中，管理者要考慮電臺(tái)在上一次是如何處理一名不得不予以解職的播音員的。為實(shí)施搜索程序，組織參與者將查閱他們自己的備忘錄，與其他管理者談話或研究組織的正式程序。

形成方案的第二個(gè)方向是設(shè)計(jì)一個(gè)定制的新方案。當(dāng)問(wèn)題是新奇的以至于以前的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有價(jià)值時(shí)就會(huì)有這種情況。明茨伯格發(fā)現(xiàn)在這些情況下，主要的決策制定者只有一個(gè)對(duì)理想方案的模糊思路。一般來(lái)講，通過(guò)一個(gè)試錯(cuò)過(guò)程將產(chǎn)生一個(gè)定制的可選方案。解決方案的形成是探索、漸進(jìn)型的過(guò)程，需要一步步地提出解決方案。

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選擇階段是選定解決方案的階段。這個(gè)階段并不總是在多種可選方案中進(jìn)行明確選擇。用于方案是因具體情況而定制的，選擇更多的是單個(gè)評(píng)估還可行的方案。

評(píng)估和選擇可以以三種方法完成。當(dāng)最終選擇的任務(wù)中單個(gè)決策者完成時(shí)使用選擇的判斷形式，選擇牽涉到基于經(jīng)驗(yàn)的判斷。在分析形式中.多種可選方案以一種更加系統(tǒng)化的形式進(jìn)行評(píng)估.例如使用管理科學(xué)方法。明茨伯格發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的決策并不牽涉系統(tǒng)分析和可選方案的評(píng)估，當(dāng)選擇牽涉到?jīng)Q策者群體時(shí)磋商的形式比較適用，每一個(gè)決策制定者在決策后果中都有其不同利益，所以會(huì)產(chǎn)生沖突。這時(shí)就需要進(jìn)行討論和磋商直至建立管理者聯(lián)合團(tuán)體，就像前面卡耐基模式描述的那樣。

當(dāng)決策最終被組織接受時(shí)，權(quán)威發(fā)揮作用。決策會(huì)通過(guò)層級(jí)制傳遞到負(fù)責(zé)的層級(jí)。因?yàn)閷?zhuān)業(yè)技能和知識(shí)一般存在于識(shí)別問(wèn)題和形成解決方案的基層決策者.權(quán)威通常只是例行公事。只有極少?zèng)Q策因?yàn)榛鶎庸芾韱T不能預(yù)見(jiàn)的因素而被拒絕。

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組織決策并不遵循一個(gè)從認(rèn)知到權(quán)威的順序過(guò)程，會(huì)出現(xiàn)迫使決策回流到前序階段的小問(wèn)題，這些小問(wèn)題稱(chēng)為決策中斷。如果一個(gè)依據(jù)具體情形設(shè)計(jì)的解決方案認(rèn)為不理想，組織將不得不返回到前面的步驟并重新考慮問(wèn)題是否真的值得解決。反饋回流可能會(huì)由時(shí)間限制、政策、管理者意見(jiàn)不和、沒(méi)辦法識(shí)別一個(gè)可行的方案、管理者更替、突然出現(xiàn)新的可行方案等問(wèn)題而引發(fā)。例如，一家小型的加拿大航空公司決定購(gòu)置新的噴氣式飛機(jī)，董事會(huì)也已經(jīng)批準(zhǔn)了決策。但不久，一個(gè)新的首席執(zhí)行官上臺(tái)，他取消了購(gòu)買(mǎi)合約，使決策重新回到問(wèn)題識(shí)別階段。他認(rèn)同問(wèn)題的診斷結(jié)論，但堅(jiān)持尋找一個(gè)新的可行方案。當(dāng)時(shí)正有兩家外國(guó)航空公司破產(chǎn)，兩架二手飛機(jī)可以以相當(dāng)優(yōu)惠的價(jià)格出手，這就提供了一個(gè)事先沒(méi)有預(yù)期到的可選方案，首席執(zhí)行官根據(jù)自己的判斷，利用權(quán)威決定了購(gòu)買(mǎi)二手飛機(jī)。

因?yàn)榇蠖鄶?shù)決策發(fā)生在漫長(zhǎng)的時(shí)間周期內(nèi)和環(huán)境改變的情況下，決策是一個(gè)會(huì)在問(wèn)題解決之前要求許多次決策循環(huán)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。一個(gè)漸進(jìn)型決策過(guò)程和可能發(fā)生決策循環(huán)的例子是QE 公司研發(fā)新的柔性剃須刀的決策，這是一個(gè)持續(xù)了13年之久的決策。當(dāng)管理者認(rèn)識(shí)到公司需要制造一種新的剃須刀片，并開(kāi)始考慮這種新刀片應(yīng)該是滑動(dòng)、纖細(xì)的以使QE公司的刀架易于清洗時(shí)，決策進(jìn)入問(wèn)題識(shí)別階段。在形成階段，工程師們首先嘗試是否能找到現(xiàn)成的可用技術(shù)。但沒(méi)有一個(gè)現(xiàn)有技術(shù)能夠滿(mǎn)足設(shè)計(jì)要求，所以只能采用試錯(cuò)法來(lái)開(kāi)發(fā)特別的設(shè)計(jì)程序。在選擇階段，一些方法被認(rèn)為過(guò)于昂貴或過(guò)于復(fù)雜以至于不能用來(lái)進(jìn)行實(shí)際制造。另外，就QE公司是應(yīng)該創(chuàng)制一種耐用的剃須刀還是制造一種廉價(jià)的簡(jiǎn)易產(chǎn)品，兩派管理者產(chǎn)生了爭(zhēng)論。這些決策中斷導(dǎo)致QE公司進(jìn)行決策循環(huán)，重新評(píng)估目標(biāo)，重新設(shè)計(jì)刀片。在重新設(shè)計(jì)之后，決策又回到選擇階段，柔性剃須刀獲得了高層管理層的認(rèn)同，生產(chǎn)和市場(chǎng)預(yù)算很快被批準(zhǔn)

組織要通過(guò)許多決策點(diǎn)，可能會(huì)在決策過(guò)程中遇到障礙。明茨伯格稱(chēng)這些障礙為決策中斷，一個(gè)決策中斷就意味著組織不得不繞回到以前的決策并嘗試新的方法。決策回路和決策循環(huán)是組織學(xué)習(xí)哪種方法都將可行的一個(gè)方法，最終的解決方案可能與最先預(yù)期的有相當(dāng)大的不同。

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